Ce spune studiul McKinsey este perfect valabil și pentru companiile din România. Cel puțin, din conversațiile mele cu membrii de Board din diferite companii dar și cu reprezentanți ai middle managementului sau al managementului operațional cu care interacționez în workshopuri, au reieșit în ultima vreme aceleași concluzii. Pare că managerii doresc ca oamenii să revină la locul de muncă, iar cei care au lucrat de acasă această lungă perioadă de timp nu își doresc toți să revină în măsura în care ar aștepta managementul.
Ne putem întreba foarte simplu dacă este o chestiune simplă de comunicare, dacă este nevoia de control sau dacă, pur și simplu, oamenii nu văd modalitatea în care se instalează pericolul izolării și al afectării sănătății emoționale și mentale pe termen lung și dau prioritate confortului de moment.
Comunicarea în legătură cu un obiectiv comun: flexibilitatea adusă de noua eră a muncii hibride
Dacă analizăm rezultatele studiului dar și alte multe comunicări ori sondajele făcute în ultimul an și jumătate vedem că ce se află la mijlocul drumului între perspectivele aparent diferite ale managementului și angajaților este același lucru: flexibilitate. Angajații vor să aibă posibilitatea de a reduce pierderile legate de statul în trafic și deplasarea către diferite locații, de a utiliza acest timp pentru a organiza copiii sau familia, își doresc să aibă sentimentul că dețin această flexibilitate și că nu li se acordă în mod tranzacțional, ca pe un beneficiu din moment ce întreaga lume devine digitală și foarte multe lucruri operaționale se pot face fără niciun fel de impact asupra productivității, de la distanță.
Din celălalt unghi, managementul își dorește flexibilitate și productivitate, integrarea noilor generații despre care știu că au altă atitudine și viziune asupra muncii și a felului în care își folosesc timpul, optimizarea anumitor costuri legate de logistică, spații și investiții.
Ce diferă este unghiul negocierii acestor lucruri și viziunea de ansamblu, înțelegerea a ceea ce este posibil din perspectiva modificării proceselor, perspectivă de ansamblu pe care de multe ori angajatul nu o are. Dacă din cele cinci zile ale săptămânii angajatul își dorește să lucreze două – trei acasă și managementul își dorește să aibă echipa prezentă două – trei zile la birou, practic vorbim de același lucru. Ce lipsește însă, din perspectiva mea, este o discuție autentică despre nevoile care stau în spatele acestui mic ”măr al discordiei”, care reprezintă de fapt 20 la sută din timpul total de lucru și persoana care face alegerea acestui timp. O discuție autentică despre emoție și umanitate și asumarea unui leadership empatic, bazat pe reciprocitate. Simplist vorbind este vorba de comunicare (din categoria ”și tu ai dreptate și tu ai dreptate” să vedem care are dreptate primul) și de implicare într-o decizie comună, pentru un scop comun, fără a lăsa un mic joc de putere să afecteze relația pe termen lung între cei care conduc afacerile și cei care au rolul de a genera rezultate pentru acestea.
Nevoia de control
Pentru cei care au lucrat înainte de pandemie doar față în față și au manifestat o reticență vizibilă în a oferi angajaților mai mult de două zile pe lună posibilitatea de a lucra de acasă, ceea ce s-a întâmplat în 2020 a fost un șoc. Chiar și așa, după efortul de acomodare și de transfer în mediul online a tuturor ședințelor sau coordonarea în diferite proiecte și acești manageri au reușit să obțină cu echipele lor performanțe, care, se pare, au fost mai mult decât decente. Doar că, acești manageri au suferit ceva mai mult și au resimțit un stres important. Dacă nu au avut simptome de burnout ei înșiși, au consumat foarte multă energie și au creat acest burnout echipelor lor, prin instituirea unui ritm de întâlniri virtuale, dintr-una în alta, pentru a se asigura că știu ce se întâmplă și nu le scapă ceva din vedere care ar putea afecta rezultatele. Pentru foarte mulți manageri această perioadă a fost o sursă importantă de dezvoltare personală, de lucru cu ei înșiși pentru a găsi un altfel de echilibru de lucru cu echipele lor. Au descoperit imaginea concretă a importanței relațiilor și ce înseamnă emoțiile în viața de zi cu zi, cât de importantă este conectarea în plan personal și cât de mult contează capabilitatea emoțională și construirea încrederii, în fiecare echipă.
Pericolele de care trebuie să ținem cont
În foarte multe cazuri, vocile puternice care susțin continuarea lucrului de acasă în totalitate sau într-o proporție covârșitoare, reducând timpul petrecut la birou la minim și doar pentru anumite evenimente de echipă, văd confortul de moment oferit de libertatea personală de organizare a timpului în jurul unor elemente ale vieții personale (programul copiilor, timpul petrecut cu aceștia, lucrul din locații îndepărtate, mai liniștite, cu o altă calitate a vieții) mai important decât eventuale pericole pe termen lung, legate de distanțarea față de colegi și pierderea sentimentului de conectare și a spiritului de echipă.
Aprecierea acestui confort este normală, umană și naturală. Cinstit vorbind, noțiunea de spirit de echipă și de conectare era supraevaluată de foarte multe ori în organizații. Investițiile făcute de companii pentru a le oferi oamenilor posibilitatea de a se conecta în mod real, de a se sprijini unii pe ceilalți și a împărtăși cu deschidere despre preocupările lor, valorile și convingerile lor, au fost în multe cazuri ocazionale și trecute la capitolul ”și altele”, presiunea asupra rezultatelor și reducerii costurilor primând, în cele mai multe cazuri. Exemplul cel mai concret este că, dacă în 2020 multe companii au ales să investească și să instruiască angajații pentru a putea fi mai rezilienți (un antrenament proactiv pentru a face față perioadelor intense și cu multe schimbări și presiuni), în 2021 preocuparea pare că a dispărut și am reintrat în normalitatea de dinainte de pandemie, în privința felului în care sprijinim angajații să facă față acestor vremuri prin workshopuri, training, coaching sau alte modalități de schimb și împărtășire emoțională.
Cumva, aspectul acesta cu tentă conflictuală care se conturează între ceea ce-și doresc angajații și ceea ce-și doresc managerii are rădăcini mai adânci pe care pandemia le-a făcut vizibile. De multe ori, presiunea rezultatului imediat nu ia în calcul consecințele pe termen lung asupra felului în care oamenii fac față acestor presiuni. Odată ce pandemia a creat contextul flexibilității obligatorii în privința felului în care lucrăm, confortul imediat pare acum că nu ia în calcul consecința pe termen lung asupra felului în care oamenii vor reuși să facă față presiunilor viitoare, nu în mod individual, ci ca echipă. Pierdem din vedere că orice organizație, orice echipă este un sistem social a cărui bună funcționare depinde în mod hotărâtor de capacitatea oamenilor de a colabora, de a obține ușor acorduri între ei, de a fi inspirați și motivați să depășească împreună obstacole și de a fi încrezători în direcția pe termen lung, în care se îndreaptă.
Înainte de pandemie, au fost pornite și publicate câteva cercetări interesante despre beneficiile și pericolul muncii de la distanță, studii făcute pe echipe virtuale. Aceste echipe erau formate din membri care lucrau pe diferite fuse orare, nu se întâlneau față în față deloc sau aveau posibilitatea s-o facă la intervale foarte mari de timp, comunicau doar virtual și aveau nevoie să ia decizii de grup doar prin intermediul întâlnirilor online. Studiile făcute de universități din Statele Unite (University of North Carolina) dar și în Europa (Universidad de Madrid) sau în țările nordice (Aarhus University Denmark) unde lucrul hibrid nu este o noutate generată de pandemie, ne pot servi acum ca sursă importantă de informație pentru a sprijini decizii legate de felul în care vom organiza procesele de muncă pe viitor.
Studiile arată că în echipele virtuale apare fenomenul de ”free riding” – lipsa contribuției la efortul de echipă, în echipele virtuale. Acest fenomen are trei feluri de manifestare: apare în etapele inițiale de formare a unei echipe (cunoaștem foarte multe echipe în care s-au făcut recrutări și s-au integrat oameni fără ca aceștia să-și cunoască colegii față în față); apare din cauza comunicării exclusiv pe canale virtuale și a unei coordonări dificile (suprapuneri de ședințe, invitații conflictuale la întâlniri virtuale, ocuparea completă a celor opt ore de serviciu cu întâlniri virtuale fără a lăsa spațiu de reflecție și de lucru individual, ceea ce conduce la creșterea duratei zilei de lucru); și, în sfârșit, apare din cauza faptului că, majoritatea oamenilor au tendința de a blama forțe externe pentru lipsa lor de participare, justificând comportamente de retragere și lipsă de angajament.
Dependența de comunicarea virtuală crește considerabil complexitatea muncii și evidențiază toate diferențele în comunicare, stiluri de interacțiune și stiluri de luare a deciziei făcând mai vizibile dezacordurile și stimulând existența feedbackului negativ și a neînțelegerilor dintre diferiți membri ai echipei. O consecință este că, pentru a evita stările conflictuale, o mare parte din membrii echipelor decid să nu mai contribuie și să nu mai ofere acest feedback, accentuând sentimentele de frustrare și nemulțumire și creând posibilitatea unor explozii emoționale în momente complet lipsite de oportunitate. În mod evident nu asociază lor înșiși acest fenomen și nevoilor lor emoționale și au tendința de a învinovăți pe ceilalți pentru retragerea lor. 22 % dintre cei care au participat la studiu neagă complet faptul că nu contribuie în mod real la munca de echipă, 35 % acceptă faptul că aleg să își reducă nivelul de angajament și contribuție, iar restul găsesc justificări și aruncă vina pe colegi. Nu cred că este necesar să argumentăm care este impactul asupra climatului din echipă în această situație.
De cealaltă parte, unul dintre motivele cele mai importante pe care le oferă oamenii pentru lipsa lor de contribuție este lipsa timpului. (60%). Deși aparent economisesc timpul de trafic și își lungesc ziua de muncă lucrând doar de acasă, lipsa rigorii unei zile de muncă structurate, întâlnirea față în față cu colegii care activează aspectele emoționale ale angajamentului și nu doar pe cele raționale (trebuie să duc sarcina la bun sfârșit deoarece există consecințe) și nevoia de auto-organizare a timpului printr-o coordonare conștientă cu colegii (cca. 48%) sunt principalele surse ale scăderii angajamentului. Acesta este, probabil, cel mai mare pericol pentru organizații: scăderea dramatică a angajamentului și creșterea fluctuației.
În plan personal, ceea ce pare că nu vedem, este instalarea sentimentului de izolare, sentimentul singurătății și ideea că nu ne putem baza pe cei din jur atunci când avem nevoie, instalarea depresiei încet, insinuant și perfid, ca un reumatism. Iar cercul vicios spune că stai în zona de confort, nu faci prea multă mișcare, deși știi că ți-ar face bine, dar poate fi inconfortabil și dureros.
Soluțiile care se pot contura
Liderii au în acest moment două responsabilități majore. Una ar fi să regândească procesele de muncă, pentru a sprijini nu numai obținerea de rezultate pentru companie ci și pentru a ține cont de noua ergonomie a muncii, de toate nevoile angajaților, mai ales de cele emoționale, care se împletesc cu nevoile de siguranță a sănătății generate de pandemie. Este un proces dificil care poate crește nivelul de complexitate și care pune sub lupă capacitatea reală de adaptare și de simplificare a organizațiilor, pune un mai mare preț pe eforturile de digitalizare și de creștere a competențelor digitale la toate nivelurile.
Studiile arată că, la nivelul echipelor virtuale și a celor cu nivel ridicat de lucru în mediul virtual, capacitatea managerilor de a identifica toate interdependențele între sarcini și crearea unor mecanisme de sincronizare a comunicării, poate fi pariul câștigător pentru obținerea de rezultate. Iar acest lucru se bazează pe simplificarea comunicării și crearea de autonomie și empowerment în echipe și nu de adăugarea unor chei de control suplimentare. Din păcate, acest lucru pare dificil și teoretic foarte multor manageri cu care am stat de vorbă.
Cea de a doua responsabilitate este de ascultare reală a mediului și a organizației și dezvoltarea abilităților lor de a crea sensuri noi în relația cu oamenii și de a schimba ordinea priorităților între oameni și procese. Înțelegerea propriei persoane, definirea unei identități de leadership personale ajung pe primul loc.
Încrederea, explicarea fiecărui concept abstract și crearea unei înțelegeri comune la nivelul fiecărei echipe în privința a ceea ce definesc ca fiind încredere, viziune comună, misiunea pe care și-o asumă pentru crearea sustenabilității și continuității afacerii, crearea unui climat cu adevărat incluziv, reducerea distanței față de putere, educarea oamenilor în privința unor valori și reguli morale sănătoase, modelul de rol, medierea mai atentă și mai apropiată a tensiunilor… Adică leadership trăit în viața de zi cu zi.
Sursa: Cariere
